HISTORIE · SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA
Klient widzi ofertę. Organizacja musi widzieć cały system, który za nią stoi.
Sprzedaż i dystrybucja łączą klienta, kanały, cenę, dane produktowe, dostępność, zapas i logistykę. W modelu omnichannel każdy z tych elementów wpływa na pozostałe, a lokalnie racjonalna decyzja może pogorszyć wynik całego systemu.
Transformacja zaczyna się wtedy, gdy sklep, e-commerce, B2B, marketplace, zakupy i logistyka przestają działać na własnych wersjach danych i celów, a zaczynają pracować na wspólnych zasadach, odpowiedzialności i miernikach.
4 HISTORIE
- 01OMNICHANNEL I DOSTĘPNOŚĆ TOWARUOrganizacja handlowa działająca w e-commerce, sklepach, B2B i marketplace'ach
- 02CENA, RABAT I DYSCYPLINA MARŻYDystrybucja B2B z szerokim portfolio i indywidualnymi warunkami klientów
- 03DANE PRODUKTOWE I KONWERSJASzeroki katalog produktowy publikowany równolegle w wielu kanałach
- 04PROGNOZA POPYTU I ROTACJA ZAPASUDystrybucja z asortymentem stabilnym, sezonowym i projektowym
OMNICHANNEL I DOSTĘPNOŚĆ TOWARU
OMNICHANNEL · E-COMMERCE · OMS · ATP · ERP · WMS · ORDER ROUTING
Jak z pięciu wersji dostępności zrobić jedną obietnicę dla klienta
KONTEKST
Organizacja handlowa działająca równolegle w e-commerce, sieci punktów stacjonarnych, sprzedaży B2B, marketplace'ach i modelu projektowym. Dziesiątki tysięcy indeksów, własny zapas, dropshipping oraz towary dostępne wyłącznie na zamówienie. Każdy kanał powstawał niezależnie i każdy zbudował własną logikę dostępności.
PROBLEM
Pytanie „czy towar jest dostępny?” miało kilka poprawnych odpowiedzi. E-commerce widział magazyn centralny. Sklep własną półkę. Handlowiec B2B własne rezerwacje. Marketplace dane aktualizowane okresowo. Towar w drodze, blokady pod niezakończone oferty i zapas w innych lokalizacjach pozostawały poza obrazem kanału. Efekt działał w obie strony: część klientów kupowała towar, którego organizacja nie mogła dostarczyć, podczas gdy ten sam indeks leżał niewykorzystany w innym miejscu. Nadmiar i brak występowały jednocześnie. Źródłem problemu nie był magazyn. Było nim zarządzanie zapasem jak własnością kanału zamiast zasobem całej organizacji.
ZMIANA
Powstał jeden model Available-to-Promise, wspólny dla wszystkich kanałów. Rozdzielił fizyczny stan magazynowy od ilości, którą organizacja rzeczywiście może obiecać klientowi. Model uwzględniał lokalizacje, aktywne rezerwacje, towar w drodze z potwierdzonym terminem oraz zwroty. Kanały przestały odpowiadać klientowi liczbą sztuk, a zaczęły odpowiadać wiarygodnym terminem. Drugim krokiem było inteligentne kierowanie zamówienia do właściwego punktu realizacji. Pod uwagę trafiały koszt dostawy, lokalizacja klienta, wiek zapasu i ryzyko powstania braku. Zmiana techniczna została spięta ze zmianą modelu rozliczeń. Lokalizacja wydająca towar na potrzeby innego kanału otrzymywała odpowiednie uznanie ekonomiczne. Dopiero wtedy omnichannel przestał być architekturą systemową, a zaczął działać operacyjnie.
MOJA ROLA
Odpowiedzialność za model dostępności, architekturę integracji ERP, WMS i kanałów sprzedaży oraz reguły rezerwacji i kierowania zamówień. Równolegle zaprojektowanie modelu rozliczeń wewnętrznych, który usunął konflikt interesów pomiędzy kanałami i lokalizacjami.
WYNIK
Anulacje wynikające z braku towaru spadły do poziomu marginalnego. Rotacja zapasu wzrosła, ponieważ produkty przestały być zamknięte w miejscu, do którego trafiły. Organizacja uwolniła część kapitału obrotowego bez obniżania poziomu obsługi. Widoczność zapasu zaczęła zastępować zapas bezpieczeństwa tworzony „na wszelki wypadek”.
PRZEWAGA
Ten sam zapas zaczął obsługiwać większą sprzedaż. Dostępność przestała być przypadkiem wynikającym z kanału i lokalizacji, a stała się parametrem, którym organizacja może świadomie zarządzać.
Z ŻYCIA PROJEKTU
Analiza anulacji pokazała, że część braków dotyczyła towaru, który fizycznie znajdował się w magazynie, ale od miesięcy pozostawał zarezerwowany pod niezakończone oferty.
Rezerwacje nie miały terminu ważności.
Wprowadzenie ich wygasania i pełnej widoczności blokad uwolniło część zapasu jeszcze przed uruchomieniem właściwej integracji.
Zanim zamówisz więcej towaru, sprawdź, ile z tego, co już masz, jest obiecane komuś, kto dawno o tym zapomniał.
CENA, RABAT I DYSCYPLINA MARŻY
PRICING · CPQ · CRM · ERP · BI · TRANSACTIONAL PROFITABILITY
Jak odzyskać marżę, której nikt świadomie nie oddał
KONTEKST
Dystrybucja B2B z szerokim portfolio, indywidualnymi warunkami klientów, wieloma grupami rabatowymi, promocjami dostawców, cenami projektowymi i historycznymi warunkami specjalnymi. Marża była raportowana na poziomie firmy, ale decyzja o niej zapadała na poziomie pojedynczej pozycji ofertowej.
PROBLEM
Handlowiec podejmujący decyzję cenową znał cenę zakupu i swój cel sprzedażowy, ale nie znał pełnego kosztu obsługi klienta ani ekonomicznego skutku udzielonego rabatu. Warunki specjalne pozostawały aktywne długo po zakończeniu projektu, dla którego zostały przyznane. Rabat był traktowany jako sposób zamknięcia transakcji, nie jako koszt. Firma rosła obrotem, ale nie wynikiem. Zdrowa średnia marża maskowała długi ogon transakcji realizowanych poniżej progu opłacalności.
ZMIANA
Cena została potraktowana jako proces decyzyjny. Podstawą stała się rentowność transakcyjna uwzględniająca nie tylko zakup, ale również logistykę, płatności, zwroty, obsługę posprzedażową i koszt kapitału. Segmentację według obrotu zastąpiła segmentacja według wartości klienta i kosztu jego obsługi. Powstały progi decyzyjne określające poziom autonomii handlowca, kierownika i zarządu. CPQ dostarczał rekomendację cenową w momencie przygotowania oferty na podstawie historii podobnych transakcji, profilu klienta i charakterystyki kategorii. Ceny specjalne otrzymały termin ważności. Rabat dostał właściciela. System premiowy został przesunięty z obrotu na marżę po koszcie obsługi.
MOJA ROLA
Odpowiedzialność za model rentowności transakcyjnej, architekturę pricingową i reguły decyzyjne. Integracja danych sprzedażowych, zakupowych i kosztowych oraz przeprowadzenie zmiany systemu premiowego i warunków klientów wymagających korekty.
WYNIK
Marża wzrosła przede wszystkim przez eliminację transakcji nierentownych, a nie przez mechaniczną podwyżkę cen. Czas ofertowania skrócił się, ponieważ organizacja wcześniej definiowała granice negocjacji. Rabat stał się wielkością mierzoną, przypisaną do właściciela i ocenianą względem efektu, który miał kupić.
PRZEWAGA
Cena stała się decyzją organizacji, a nie wynikiem pojedynczej negocjacji. Firma odzyskała możliwość świadomego wyboru, komu, kiedy i za co warto oddać część marży.
Z ŻYCIA PROJEKTU
Najbardziej niewygodnym materiałem projektu był zwykły wykres rentowności transakcji.
Pokazał dokładnie moment, w którym firma przestawała zarabiać.
Największą część nierentownego ogona tworzył jeden z najlepszych handlowców. Nie dlatego, że pracował źle. Przeciwnie. Robił dokładnie to, za co organizacja go nagradzała, skuteczniej od innych.
Nikt nie oddaje marży świadomie. Oddaje ją w setkach małych decyzji, z których każda osobno wygląda rozsądnie.
DANE PRODUKTOWE I KONWERSJA
PIM · E-COMMERCE · MARKETPLACE · SEARCH · MERCHANDISING · ERP · DATA QUALITY
Jak sprzedawać to, czego klient nie potrafi znaleźć
KONTEKST
Dziesiątki dostawców, wiele formatów danych i jeden szeroki katalog publikowany równolegle w e-commerce, marketplace'ach, B2B, ofertach handlowych i materiałach drukowanych. Ten sam produkt miał kilka nazw, kilka opisów i różne zestawy parametrów zależnie od kanału.
PROBLEM
Ruch w sklepie rósł, a konwersja pozostawała bez zmian. Analiza wyszukiwarki wewnętrznej pokazała, że część klientów kończyła wizytę, zanim zobaczyła produkt. Nie z powodu ceny. Z powodu danych. Produkty bez kompletnych atrybutów wypadały z filtrów i wyników wyszukiwania. Fizycznie istniały, były dostępne i konkurencyjne cenowo, ale dla klienta praktycznie nie znajdowały się w ofercie. Niekompletne dane generowały także zwroty, reklamacje i dodatkową pracę obsługi klienta. Dane produktowe były traktowane jak treść marketingowa. W rzeczywistości były infrastrukturą sprzedaży.
ZMIANA
PIM stał się jednym źródłem informacji produktowej dla wszystkich kanałów. Powstała wspólna taksonomia, model atrybutów i słowniki mapujące dane dostawców do struktury organizacji. Import danych został zautomatyzowany i objęty walidacją. Zdefiniowano minimalny zakres informacji wymagany przed publikacją produktu. Kompletność danych przestała być ambicją, a stała się warunkiem wejścia do sprzedaży. Jakość danych zaczęła być mierzona według kategorii i dostawcy. Dane z wyszukiwarki oraz zachowania klientów zasilały merchandising i rozwój taksonomii.
MOJA ROLA
Odpowiedzialność za architekturę informacji produktowej, taksonomię, model atrybutów i integrację PIM z ERP, e-commerce oraz kanałami zewnętrznymi. Zdefiniowanie procesu wprowadzania produktu do sprzedaży oraz wymagań jakościowych wobec dostawców.
WYNIK
Konwersja wzrosła bez zwiększania nakładów na pozyskanie ruchu. Ten sam klient zaczął docierać do produktu, który wcześniej pozostawał dla niego niewidoczny. Poprawiła się również widoczność produktów w wyszukiwarkach i marketplace'ach. Czas wprowadzania nowych produktów do wszystkich kanałów skrócił się z tygodni do dni, a liczba zwrotów i zapytań o podstawowe parametry spadła.
PRZEWAGA
Nowe kanały i kategorie mogły być uruchamiane bez proporcjonalnego wzrostu pracy ręcznej. Katalog produktowy przestał być zbiorem plików. Stał się aktywem organizacji.
Z ŻYCIA PROJEKTU
W jednej z kategorii klienci regularnie wpisywali do wyszukiwarki potoczną nazwę produktu, której nie używał żaden dostawca.
Produkty były na stanie i miały dobrą cenę. Po prostu system nie znał języka klienta.
Dodanie warstwy synonimów zbudowanej na realnych zapytaniach klientów poprawiło dostępność kategorii bez zmiany oferty, ceny czy budżetu reklamowego.
Klient w wyszukiwarce mówi dokładnie, czego chce i czego nie potrafisz mu sprzedać. Zwykle nie pyta drugi raz.
PROGNOZA POPYTU I ROTACJA ZAPASU
DEMAND PLANNING · FORECASTING · S&OP · ERP · WMS · BI · INVENTORY OPTIMIZATION
Jak przestać kupować pod wynik kwartału, a zacząć pod popyt
KONTEKST
Dystrybucja obejmująca zarówno produkty o stabilnym popycie, jak i asortyment sezonowy, promocyjny i projektowy. Różne czasy dostaw: od kilku dni po wiele tygodni. Zakupy planowane przede wszystkim na podstawie historii sprzedaży, warunków dostawców i doświadczenia kupców.
PROBLEM
Zapas rósł szybciej niż sprzedaż, a jednocześnie rosła liczba braków. Historia sprzedaży była traktowana jak historia popytu, choć nie rejestrowała klientów, którzy chcieli kupić produkt niedostępny. Mechanizmy rabatowe dostawców premiowały większe zakupy, podczas gdy koszt zamrożonego kapitału pozostawał niewidoczny w miernikach kupca. Ten sam model prognozowania stosowano do produktu sprzedającego się codziennie i indeksu kupowanego kilka razy w roku. W rezultacie kapitał pozostawał uwięziony w niewłaściwym zapasie, a dostępność produktów kluczowych była nadal zbyt niska.
ZMIANA
Asortyment został podzielony według wartości, częstotliwości i przewidywalności popytu. Dla produktów stabilnych zastosowano forecasting uwzględniający sezonowość, trend i kalendarz handlowy. Dla produktów projektowych i rzadkich wykorzystano informacje z pipeline'u sprzedażowego i rynku. Do modelu włączono popyt niezrealizowany: braki magazynowe, porzucone koszyki i oferty utracone z powodu terminu. Parametry zapasu zaczęły być regularnie przeliczane na podstawie oczekiwanego poziomu obsługi, zmienności popytu i rzeczywistego czasu dostawy. Sprzedaż, zakupy i finanse zostały spięte regularnym cyklem S&OP. Powstał również proces identyfikacji i upłynniania zapasu martwego z przypisanym właścicielem i terminem decyzji.
MOJA ROLA
Odpowiedzialność za model planowania popytu, segmentację asortymentu, reguły uzupełniania zapasu i integrację danych sprzedażowych, zakupowych oraz logistycznych. Zaprojektowanie cyklu planistycznego i zmiana mierników, według których rozliczani byli kupcy.
WYNIK
Rotacja zapasu wzrosła przy jednoczesnym zwiększeniu dostępności kluczowego asortymentu. Zmniejszył się udział towaru wolno rotującego i martwego, uwalniając kapitał obrotowy. Spadła także liczba ręcznych decyzji zakupowych, dzięki czemu kupcy mogli skupić się na asortymencie, w którym ich wiedza rzeczywiście wnosiła większą wartość niż model.
PRZEWAGA
Wyższa dostępność przy niższym zapasie. Kapitał obrotowy przestał być zakładnikiem progów rabatowych i warunków handlowych dostawcy.
Z ŻYCIA PROJEKTU
W magazynie znajdował się indeks zamówiony dwa lata wcześniej pod duży kontrakt, który ostatecznie nie został zrealizowany.
Towaru nie sprzedano, ponieważ oznaczałoby to formalne przyznanie się do straty.
Po dwóch latach koszt finansowania zapasu przekroczył wartość straty, której organizacja próbowała uniknąć. Produkt został sprzedany w ciągu kwartału.
Od tego momentu każdy zapas bez ruchu miał właściciela, termin i obowiązkową decyzję.
Najdroższy towar w magazynie to ten, o którym nikt nie chce zdecydować. Płacisz za niego co miesiąc, tylko nie widzisz faktury.
WSPÓLNY MIANOWNIK
Sprzedaż i dystrybucja są bezkompromisowym testem spójności organizacji.
Klient oczekuje jednej ceny, wiarygodnej dostępności, kompletnej informacji i przewidywalnego terminu. Nie interesuje go, ile systemów, magazynów, kanałów i struktur organizacyjnych znajduje się po drugiej stronie transakcji.
Technologia ma tę złożoność ukrywać przed klientem, a jednocześnie czynić ją widoczną dla organizacji.
POZNAJ INNE HISTORIE
Technologia ma wartość wtedy, gdy zmienia sposób działania organizacji.
Jeżeli widzisz problem, możliwość albo zmianę, której nie da się rozwiązać kolejnym standardowym projektem, porozmawiajmy o oczekiwanym wyniku.